谷歌人事业务部与其他公司的人资部门一样需要面对一个悖论：公司雇佣的是个体、培养的是个体、业绩考核的是个体，但是却期待这些个体在团队合作中发挥价值。于是谷歌想探究个人主义和集体主义之间的协调关系，观察究竟是个人对团体的影响大，还是团队环境对个人能力的发挥有更大影响。
谷歌人力资源分析主管布莱恩·威尔（Brian Welle）是谷歌人力和创新实验室的带头人，在近期沃顿商学院组织的人力分析论坛上，他详细地谈起了谷歌的经历。起初他设想让团队带头人在项目开始之时就按照理想配比“组装”好团队。例如，你想要一个外向型成员来激励团队保持兴奋的状态；想要两个有责任心的战友以确保细节工作；你想要三位女性和两位男性队员成立一个多样性的团队；你想让队员在前六个月里一同协作、相互磨合，在接下来的六个月里独当一面、分割责任。
但是当团队成员以自己的需求参与管理，甚至挑选自己认同的管理者时，理想的高效状态并没有出现。于是，“我们的人力资源机构要如何以团队为单位，调整管理和服务模式？”成为布莱恩考虑的问题。
人力运营部门对谷歌180个销售和技术团队进行研究，并跟中观察了近百场新人面试之后发现，拥有鲜明特点的个体成员对于影响整个团队方面的作用并不大，指望发挥个人特点刺激团队实现高效也几乎是不可能的。因此布莱恩认为相比于强调员工个人实力之外，更应该帮助成员学会如何协调工作，才能调试出一个运作良好的集体。
首先，给团队成员绝对的支持，保证他们的心理安全。每个人都知道在团队里，自己的感受会受到尊重、想法能得到重视，即使他们的意见与其他团队发生冲突，也会得到自己人的支持和认真对待。让员工在心理上拥有归属感和主人意识是谷歌管理者最重视的一点。
让成员充满信任是建设优秀团队的第二要务。“我有优秀的战友，我的团队攻无不克。”在谷歌，随处都能听到有人称赞自己的同事，他们会因为与优秀的人共事而自豪并且更加努力。
明确权责，划分任务。这是工作任务本身对团队管理提出的要求。建立在合作上的分工是为了让每个人的长处得以发挥，同时也能让队员明白单独的一个人是无法完成整个项目的。如此反而能促进团队成员对“协调”、“配合”的认识。
强化个人的重要性，这与集体主义并不冲突。当一个人意识到自己承担的工作对整个项目意义重大的时候，其责任心将会被激发。因此在团队的整体环境下划分责任，不管是出于任务分工本身还是团队管理角度都是有必要的。
最后一个要点是让队员们相信自己工作的意义。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授亚当•格兰特（Adam Grant）的研究证明，即使从工作中获得了一点小的收益，也可以让人提高工作效率，更会让人感到很快乐。“整合全世界的信息，使人人都可访问并从中受益。”谷歌一直将此作为自己的使命，而每个团队、每个员工都在为此而努力着。
谷歌人才开发负责人米歇尔·多诺（Michelle Donovan）为了掌握团队成员状态已经开始建立信息反馈渠道，每个人都可以匿名表达自己的感受和对管理者的建议，这种反馈半年一次，之后团队会针对这些问题进行自查和讨论。在打造优秀工作团队方面，谷歌还在进行着各种各样的研究。
